1、 文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
2、出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
3、管理人员应具备的能力，现在在职场上的人，特别是想去管理层面的岗位更要具备有管理人员的能力，自己也要以身作则带好能够让人能够相信你，别人才能够信服与你，那么管理人员应具备的能力都有哪些呢，跟我一起来看吧。管理人员应具备的能力1管理者应具备的六大能力(管理者应具备的能力)。
4、问题解决能力。在企业的运营过程中，任何一个部门都会遇到各种各样的问题，因而对于各种问题的处理，是管理者的一项非常重要的工作任务，而能否有效地将各种问题妥善解决，是评价管理者管理能力的关键衡量因素，所以，问题解决能力也是管理能力的重要指标。 (管理者应具备的能力)。
5、 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?
6、针对以上问题，本文作者提供了4项评价标准：打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。
7、决策能力：决策能力就是对碰到的实际问题作出决断。或者说，对未来行动目标作出确定或从两个实现目标的方案中选择一个，以得到最好的结果。决策过程是一个复杂的判断过程。能否作出正确的决策，这就要看决策者的水平和能力。因此，一个企业家要想使自己的企业沿着正确的方向前进，有足够的适应能力和竞争能力，经得住风浪，能取得比较显著或满意的经济效益，就应当有胆识，敢于并善于在风险状态下作出决策。谨小慎微，怕冒风险，循规蹈矩，顾虑多端，事业难有成就。在现代企业经营中，只有不怕风险，又善于运用科学的决策方法进行决策，才能干出一番大事业来。企业家应力求决策正确。不断地提高自己的分析判断水平和决策能力，学习和掌握科学的决策方法。决策正确，企业的生存和发展就有了希望。
8、国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即一个管理者，除了指挥他人为公司创造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的八大领导能力，如此才能成为一名优秀的、成功的管理者。
9、技术能力：技术能力是指企业家在经营活动中，从厂址选择、车间布局、销售点、产品设计，开发产品的推销等多方面的概念或制造进程，都必须懂行并了解得相当清楚。
10、而在执行方面就更需如此，在职场呆过一段时间的人都了解，一个团队的核心竞争力除了工作效率高之外，就是执行力，而团队是否具有执行力，看他的团队领导者就知道了。
11、策划能力：企业或组织持续发展的保障 策划能力指综合地运用信息和知识使企业取得突破性进展的能力。有远见的管理人员经常抽出时间，静下心来，着眼于那些眼下还不紧迫，但是对于组织的最终目标却非常重要的事。
12、有的管理者会时不时地请团队成员一起去吃饭、唱歌、游玩等等，这也是提高团队凝聚力和向心力的一种方式。
13、本身想做事。也就是说在做事时需要有激情，完成了领导布置的任务只是尽了本分，而做了领导没有说的事，则靠的是悟性了。因此我长说，有责任心可以把事情做完，但有用心的人可以把事情做的完美；
14、 5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
15、管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
16、培训他人能力：管理者还要能培训下属，培训不是一定是在课堂上讲和听，员工犯错你要能够教育员工、员工技能不行你要能指导员工、员工总结你要能和员工一起复盘，这些都是培训下属的能力。培训下属首先要逻辑思维清晰，你要能够总结、提炼出逻辑结构严谨合理的方法论，其次有清晰流程的表达方法，从而能够让下属听清楚听明白，最后能够有很好的沟通方法注意下属反馈，学会培训下属的时候同样鼓励下属多讲，良性互动你才能不断掌握下属受训进度，逐步前进。
17、为了了解组织内部员工互动的状态并倾听员工的声音，需要具备良好的沟通技巧，其中“良好的倾听”才是最重要的。只有这样，下属才能敢于提出建设性的建议和需求，管理者还可以利用下属的认同感、理解力和共鸣感来了解他们的沟通技巧是否成功。
18、即职权下放。比如公司要做一个消费者调查，你手头有事又走不开，你就可以找到下属，说一下调查的目的，调查的方向，调查的结果反馈整理等，完全的委派给这个人去执行。
19、卓越的管理者必须具备良好的计划及目标管理能力，包括长期规划、年度策划、目标制定、计划分解、资源配置、监控督导等。工作没有计划，就好比前行没有目标，整个组织就会各自为政，一盘散沙。优秀的管理者善于利用计划管理工具，围绕公司经营目标，系统整合公司人、财、物资源，实现资源的优化配置，高质高效完成公司/部门的目标指标。
20、为了解组织内部状况，倾听员工心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，惟有如此，才能凝心聚力、政通人和。良好的沟通效果应该是培育认同感、凝聚归属感、激发责任感，不能让下属离心离德，不能让言路阻塞瘀滞。
21、 为了解组织内部状况，倾听员工心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，惟有如此，才能凝心聚力、政通人和。良好的沟通效果应该是培育认同感、凝聚归属感、激发责任感，不能让下属离心离德，不能让言路阻塞瘀滞。
22、出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
23、只有富有开拓创新精神和创造能力的人才,才能适应知识经济时代的发展,应付未来社会的实践。开拓创新主要包括以下三个方面内容。
24、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
25、在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
26、每个管理者都渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
27、总之，做人讲究谋略，善于审时度势，张驰有道，才能在社会竞争中立于不败之地，在人际交往中游刃有余，左右逢源；做事必须讲方法，要求稳且稳中求进；绝不可过度的做超能力之外和无把握性的事，不能盲目死拼、死磕，否则你只会碰得头破血流、输得个体无完肤。
28、Howmany：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?
29、 每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
30、就像我在前面说的，一头狼带领的羊群能打赢一只羊带领的狼群一样，管理者需要有凝聚人心激活员工精气神的能力。
31、凡属于一个总体设计中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程等都应作为一个建设项目单项工程是指具有单独的设计文件，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。单位工程是指具有独立的设计，可以独立组织施工的工程。
32、高效沟通在一些大公司里体现的比较强一点。在和你的下属沟通过程中，直白一些，当你放权给某个下属时，他就代表了你，所以在沟通时尽量避免无意义的话题，所谓的高效沟通和执行力也有关。
33、我们常常说世界上有两件事最难：一是把别人口袋里的钱装进自己的腰包里，二是把自己的思想装进别人的脑子里。作为管理者，要通过他人去做事，说服他人就成为了一项必备的技能。靠权力去说服他人做事不算本事，靠自己的本事去说服他人做事才是管理的真本事之一。
34、人人都有自己的目标，但不是人人都会有野心的目标的。许多人经历了两年的职场生涯，看到的阴暗面多一些，一些人还没完全入门，理想目标就变成梦想后消失了。有野心目标，就不一样。一是自信。他没比我强多少，能当总经理，我也行！二是自强。想当总经理，就必须在所在单位里出类拔萃！从现在做起！
35、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
36、在一个团队里，成员各有各的特点和风格，之所以能够协同作战，是因为管理者在其中起到的关键作用。在实际管理工作中，管理者是团队中的“灵魂人物”，他们善于营造一种团队协作，平等沟通的文化氛围，他们有带领团队的能力。团队合作对于管理者的工作起着举足轻重的作用，很多时候，管理失败，就是因为管理者处不好关系，带不好团队。
37、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
38、Robert L. Katz认为有效的管理者应当具备三种基本技能：技术技能、人事技能和概念性技能。前提假定管理者是这样一类人：他指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责，根据这个定义，成功的管理者需要以上三种技能。
39、为增强企业的可持续发展能力，管理者的一项重要任务就是审批企业的中长期发展战略和规划。所以应选择那些具有挑战自我的创新精神，善于集思广益、分析和把握企业发展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光，并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为企业的职业经理人人选，以使企业的发展战略能够落实到位。
40、作为中层领导，首先要有主见，其次是执行力。在做项目工作时，你要计划，有条理的去分派。
41、由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。
42、身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
43、问题解决能力：问题解决能力对执行员工要求，对管理者也有要求，前者是解决业务问题、后者是解决业务问题在内的更为复杂的问题，也包括管理问题。问题解决不是简单的去做就完事，而是要对问题进行分析，找准问题的核心影响因素，才能解决问题根本。问题分析出来解决复杂问题还要有解决路径的思考设计，以高效有效的解决，而不是杂乱无章法的乱来。团队管理维度统筹指挥能力：管理团队首先要能统筹指挥，大到统筹指挥全公司、小到指挥小团队都是指挥，大到安排公司整体业务部署是统筹，小到安排下属的明天的工作也是统筹。统筹是能够把工作进行有序的布置，解决过程中存在的矛盾、问题，让工作有序开展，指挥则是部署好的工作进行工作的安排、推进、监督，所以这就要求管理者需要能够跳脱细节而能够站在一定高度看问题、看整体、看全局，同时还要知人善任，给合适的人安排合适的事情，做好一个船长的角色。
44、社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。
45、在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
46、公司发展到一定规模，管理达到一定阶段，经理人的财务管理能力与知识尤其重要，所有企业的经营都是追求利润的最大化可发展的可持续；在企业的起步阶段，生存是第一追求，因此业务与销售优先，这个时候善销售善拓展的主管老板最喜欢；进入发展阶段后，前台(销售，商品，人员)和后台的协同(物流、商品)同等重要；达到一定规模进入成熟期后，财务管理和治理风险成为老板最关注的事情；大参林发展到现在，已经进入成熟期，我们每一个财务主管都需要知道，自己和部门要做什么，怎么样的策略做成本最低，大概要花多少钱，花了后直接和间接的输出是什么？投入和产出比与标杆企业的差距在哪里？我们可以怎么优化与改进不足？这牵涉到部门的预算，总之要学会算帐。管理者必须具备的能力智力能力
47、当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
48、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
49、至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。
50、(4)协商安排工作，绝少发号施令管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他(她)的个人魅力和领导力，而不是他(她)手中的“权利”。出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
51、情绪控制能力：往大处讲是情商，但情商太大太广，作为管理者至少要做到情绪控制。情绪控制不仅仅是不发怒，而是包括所有发怒、激动、悲哀、惊喜等在内的很大波动的情绪感知。情绪一旦有很大波动就会影响我们思考甚至决策问题，比如很多人在愤怒时候开除下属、比如在高兴激动时候承诺下属，最后都后悔，就是这样的。管理者要做到控制情绪，浅层次的话要做到情绪上不做决策，让自己冷静三分钟比如高兴了、悲哀了，这时候你就别想工作了，先冷静。如果要达到高段位，就是客观看待事情本身，只思考解决方案不要沉溺情绪氛围，或者进入情绪后快速抽出情绪。业务管理维度管理者需要管理业务吗？需要业务能力强吗？层级越高对业务能力要求越低，而转而对领导力综合管理能力有越来越高的要求，但这里指的业务管理能力不是指专业知识，而是本身管理能力、管理技能中的一种，指对业务管理的能力。
52、在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括传播者、发言人两种角色。
53、组织是管理的基本职能之在计划工作职能确定可组织的具体目标并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。具体地说，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，并监督每一类工作或活动的进行。组织是管理的基本职能之只有具有良好的组织能力，才能算得上是一个好的管理者。
54、首先，专业素质要好，懂业务，能给下属指导帮助
55、为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
56、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
57、概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
58、计划管理能力。作为一个管理者，一定要预先把所需开展的工作考虑周详，设置有序的工作计划，并对计划的执行进行有效掌控，才能更好地把握工作的进度，实现工作的目标，这就是计划制定与计划控制能力。一个合格的管理者，必须具备较强的计划能力，在任何工作开展前，首先对该项工作作出总体规划，将工作的难点、重点，各环节、各细节，都考虑清楚，将人员、物资、资金都做出预先的分析，并制定出合理的工作计划，再按照工作计划进行准确把控，这样必然能够使工作目标的达成更加有效。
59、拥有清晰的目标是获得可靠结果的重要途径。根据一项调查显示，有超过42%的员工认为目标不明确是他们最大的压力来源。优秀的管理者对员工的期望非常直接和具体。他们不会给出宽泛而含糊的指示。无论是日常的小任务还是长期的项目，优秀的管理者都能基于员工的能力来建立对他们的合理期望。
60、当你遇到没经过努力就得到的好事时，没做什么就得到某些赞扬，遇到一些人的吹捧时，你可要注意了，天下事不会掉下馅饼的，一定要有疑心，多问几个为什么。害人之心不可有，防人之心不可无，“糖衣炮弹”能害死人啊！
61、只懂如何做人，不懂做人之道，就不会受人欢迎；不懂做事之道，就不能把事情做得尽善尽美。会做人并不等于会做事，会做事也不等于会做人，两者之间虽然有着紧密的关系，但决不能简单地画等号，会做人不会做事，是一个残缺的人；会做事而不善于做人，在做事的过程中也容易犯错误，甚至处处碰壁。所以我们必须把这两个方面结合起来，互为促进，相辅相成。
62、管理者应具备的能力和素质之六：把沟通放在首位
63、一个好的管理者，要有能力建立和统御团队。高效的统驭，不是靠领导权威的畏服，而是一种基于对领导艺术和人格魅力崇拜之上的敬服。
64、优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
65、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 专业能力就是“以顾客为目标，注重实施流程，取得最终结果”的能力。例如，企业里管理产品开发的人员除了要擅长设计外，还要懂工艺、制造成本分析和人员管理等等，这样开发出的产品才能更容易被制造出来，并被市场接受。
66、责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。
67、Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。
68、其相适应的理论技术水平。也就是应对现场应该具备的思想水平、业务水平等综合能力。
69、 卓越的管理者必须具备良好的计划及目标管理能力，包括长期规划、年度策划、目标制定、计划分解、资源配置、监控督导等。工作没有计划，就好比前行没有目标，整个组织就会各自为政，一盘散沙。优秀的管理者善于利用计划管理工具，围绕公司经营目标，系统整合公司人、财、物资源，实现资源的优化配置，高质高效完成公司/部门的目标指标。
70、管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
71、Why：为什么?即制定计划的理由、目的为何?
72、管理者在企业制度上要以身作则，不能“只许州官放火不许百姓点灯”，要讲诚信，实现对下属的承诺。比如公司交给你一项新制度：除在指定吸烟区吸烟，禁止任何人在办公区吸烟。而此时，你是个吸烟爱好者。这时，你就应该一起遵守这项新规定，不能给自己开小灶，哪怕一次也不能出现，否则会影响到员工对这项规定的执行。
73、作为管理者，在日常工作中经常需要处理很多繁杂的事情，有时候可能无法全面考虑问题。此时，多倾听员工的想法和建议可以帮助管理者制定正确的决策，提升在团队中的影响力。管理者可用奖分多鼓励员工献言建策，被采纳的建议再给予额外奖分，充分认可员工的每一个正向表现。在企业内部建立融洽的人际交流氛围，员工也能够高效的完成工作。管理者要通过奖扣分的运用，来达到管理目的，用好积分的奖扣，就成功了一大半。