1、目标制定中，还非常容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。
2、实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。(制定目标的原则)。
3、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
4、原则三A(Attainable)：可实现性
5、当然，也要警惕此原则带来的弊端，适度的挑战也是很有必要的。
6、这五个原则既能帮助管理者设定目标，还能够提供结构性指导，帮助他们实现目标。
7、目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
8、8月13-14日《VMD陈列视觉系统》2天1夜
9、SMART原则一 S(Specific)——明确性
10、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
11、(5)根据国内外先进水平比较的差距，来制定目标。
12、 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
13、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
14、可以依靠“九年业务教育判断原则”，就是你从大街上随便拉一个受过九年义务教育的人。然后左边给他看你的目标，右边给他看你的完成情况，他就应该能够判断你完成了没有，完成度如何。
15、——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
16、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
17、相关性是很多朋友纠结的地方，简单说就是思考当前计划与其他计划是否相关联。
18、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
19、换句话说，使命就像是一面旗帜，把优秀的人才吸引过来。
20、最常见的边界条件，还是预算，就是能够到底有多少资源，能否支持目标和手段的实现。
21、一定要让更多的人知道并且相信我们，我们才能调动我们身体以外更多的资源，利用我们的大动能系统做大乘法。
22、SMART原则二 M(Measurable)——衡量性
23、可完成性 A(Achievable)——可完成性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
24、具体原则：生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。
25、三三制原则：在一段时间内，目标不超过三个。每个目标的分解，也不超过三个。
26、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
27、美国著名哲学家爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路”。可见，目标会帮助你到达想去的地方，因此，养成制定目标的习惯非常重要。线上学习期间，如何更好地安排自己的学习生活呢？不如从制定目标开始吧！
28、将小目标作为PDCA循环的课题，实际上PDCA循环是大环套小环，一个接着一循环连续不断，大循环是小循环的依据，小循环是大循环的保证，通过每个小PDCA循环的实现，促使大循环的实现。
29、莱梵时尚教育热线：400-990-3680 18024580856
30、MBO的一个重要概念是：企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它帮助企业实现高效运作。 由此，可以目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。
31、而另一个容易出问题是把管理流程本身当成了目的。管理流程是为了完成业务目的，同时不出现大的业务风险。而很多组织会在实践中过度强化管理流程，导致完成流程成为了目的，这将导致整个组织效率的极度下降。苹果公司的乔布斯曾经对此有过精彩的论述。
32、有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
33、例如“完成4000万的收入；9月30日前完成产品A的上市”，就是好的目标。而“改善工作流程；提升工作能力。”就不是好的目标。
34、一般而言，评价时间性的维度主要从两个角度：一是目标设置是否具有明确的时间期限，即目标设置的期限性；二是目标实现过程是否具有清晰的管理节点，即目标管理的节点性。
35、销售目标的设定极为重要，因为销售目标设定后，企业所投下的资源如执行策略的资源、广告及促销费用、雇用的市场营销人员、采用的营销渠道以及所要生产的产品、设定的库存等都是为了实现销售目标。销售目标制定原则如何制定销售目标的呢？ 1)据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如10%或20%，确定当前年度的销售数量。 2)销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还要责任到人，量化到人，细分到具体工作。 3)权衡销售目标与利润目标的关系。做一个超级店长，具体表现就是优化商品结构，将商品销售目标具体细分到各层次的商品。比如，根据商品分类，将商品结构比例定位在(高价、形象的利润产品)∶(平价、微利、上量的产品)∶(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶从而更好地控制商品销量和利润的关系。 销售目标的确认，可以使每一个人找到冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。销售目标制定注意要点销售目标的设定应注意以下六个方面的问题(SMARTC)：①具体性(Specific)。目标不可以太笼统，要具体，这样才有利于管理，才有利于目标的达成。例如：店长在确定店铺的销售目标时不但要有总的目标，而且一定要将其细化到每个月甚至于每一天。诸如每一个营业员每天要完成多少？要向多少个顾客销售多大的营业额才能完成？ ②可衡量性(Measurable)。目标应该量化，用资料说话，这样才有实际水平以及各种客观因素制定销售目标。 ④现实性(Realistic)。销售目标应该与实际销售工作密切结合，让它充分体现在实际销售过程中。在设定目标时一定要仔细分析实际情况，将那些急需改进、直接影响销售成果的因素首先设定在目标中。⑤限时性(Timebound)。设立的目标一定要有时间限制，这样才不会使目标因拖的时间过长而无法衡量。而这一点常常被人忽视，一个没有时间限制的目标等于没有目标。⑥一致性(Compatible)。即与总体目标一致，区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。目标应该量化，用资料说话，这样才有实际指导意义，有了具体的数字就可以很直观很明确的知道每天应完成的目标。
36、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
37、目标必须是从全局出发，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。
38、为了使要达到的⽬标切实⽽可⾏，往往需要注意：⽬标应⽤明确的词句说明。⼴泛的⽬标能合理地延伸为明确的短期⽬标。对于⽬标的完成，应该具备计算其成功程度的能⼒。⽬标应该对于你有实际意义，⽽且与你的价值和长期⽬标协调⼀致。给每个虽然紧张但并⾮不可能实现的⽬标订⽴⼀个完成的期限。辨认你所有⽬标中隐含的能⼒⽬标，这样你才知道你应该加强什么。顾及环境，这样你的⽬标才算实际。辨别不同的⽬标的重要性，衡量后制定优先顺序。要简单，3个深刻的⽬标胜过30个琐碎的⽬标。
39、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
40、看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是非常好的衡量工具。
41、而作为一个组织的领导，不仅要看下级组织的目标，也要关注实现目标的具体手段和分解，从而判断目标的合理性同时防止手段的不合理。
42、首先弄明白不同的概念：使命、愿景、目标、手段、边界条件
43、Relevant，目标相关性，一个目标的实现，并不不是孤立存在的，而是需要方方面面的支持与配合。如一个订单的完成，先是营销部的推广，业务部的洽谈，订单部的跟踪，计划部的下达，生产部的生产及仓库的配合......无论哪一个环节，或是哪一个关键人物出了问题，都会影响到最终目标的实现。团队目标的实现，没有任何一位是局外人。目标犹如蜘蛛网一般，把我们每个人团团相连。
44、目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
45、目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。
46、目标的制定是为了督促我们实现它，因此我们应该从眼前考虑，从实际出发，制定一些自己可达成的目标，通过制定适合自己的目标来不断提升自己。
47、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
48、在看完“聪明法则”后，我们一起来看看小刚制定的目标！
49、(2)根据前一阶段未实行目标或标准的问题点，以及出现新问题确定目标；
50、 目标必须是具体的(Specific) 目标必须是可以衡量的(Measurable) 目标必须是可以达到的(Attainable) 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
51、 广泛的目标能合理地延伸为明确的短期目标。
52、 所有谈论成功的书籍都在告诉我们：“每一个成功者都有一个伟大的梦想。”借着这句话，我们依样画葫芦去做，可是没有成功。这是为什么呢？
53、R实际性 R(Realistic)——实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
54、那么，统一目标体系，就成了必须要做的事儿。这也是联想体系经常说的“对表”。这里面有两个目的：一个是再次确认目标的合理性；二就是达成信息沟通，得到支持，提升效率。
55、T(Time-constrained/Time-related)——时限性
56、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。
57、下面举一些例子帮助大家理解SMART原则：
58、 辨别不同的目标的重要性，衡量后制定优先顺序。
59、 具体的目标就是数字化的目标，它反映了目标的科学性和严谨程度，便于在操作中进行均衡权度。目标要像市场上的电子秤，称什么，摆在盘子里清清楚楚，称多少，显示在刻度上，明明白白。
60、年仅14岁的全红婵在东京奥运会期间又一次刷新了世界跳水项目的新纪录，当别人问她成功秘籍之时，腼腆的小孩只说努力跳好五个动作。就是这个简单的信念，让她一跳成名。是什么给了她信念？是什么让她坚定不移的完成每一个动作？是什么让她如此刻苦努力……那就是努力挣钱，为妈妈治病这个目标一直促使着她。
61、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。
62、 对于目标的完成，应该具备计算其成功程度的能力。
63、Attainable，目标的可实现性，目标的制定与最终达成，并不仅仅是起点与终点的连接，更多的是中间曲折的历程经过。王健林曾经说过先定一个小目标比如先挣一个亿，这对于前中国首富来说是易如反掌，但如果让我们平常的一个上班族来完成此目标，无疑水中望月，遥望而不可及。起点的高低，过程的难易程度，都会影响到最终目标的可实现性。
64、 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
65、有约束的(T)是指在一定的时间内完成，不能是开口的状态。
66、 b)考虑重要影响因素和来自相关方的信息与要求；
67、成甲老师在《好好学习》一书中指出了不少临界知识，比如时间管理、复利效应、二八法则都属于此类知识，学习它们基本可以和每一个人的人生大目标吻合。
68、给目标设定截止日期目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。
69、示例：项目目标是为项目团队安排进一步的项目管理培训。
70、如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
71、目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标。
72、如何确定目标是否达成呢？这就需要在制定目标时设置截止时间，合理地规划进度，这样才能明确自己离达成目标还有哪些差距。通过在一定时限内完成一项项任务，在点滴的进步中朝着目标靠近，这样就能获得对达成目标的掌控感，可以不断鼓励自己坚持下来，不知不觉中还会发现自己远比想象中更有意志力。
73、对于实现周期较长或者较大的目标，可以进行分析，分解为数个小目标， 年度目标可以分解为季度目标、月度目标；大目标可以按照某个策略分解为小目标，比如“扩大销售额”可以按照销售产品类别分解，也可以按照价格因素、销售渠道等方法进行分解。
74、有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
75、字节跳动的张一鸣提出过一个说法，叫做“事不过三”，就是“当前最重要须关注的事情不超过三件。”
76、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。
77、目标是要能够被执行人所接受的。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
78、有的放失，树立正确的目标，明确目标的方向，合理分析目标相关性，在所预定的时间内完成目标，那么正中靶心也指日可待。
79、 给每个虽然紧张但并非不可能实现的目标订立一个完成的期限。
80、 一个真正的目标必定充满挑战性，正因为它具有挑战性，又是由你自己所选择的，所以你一定会积极地想方设法完成它。
81、 目标就是目力可达、可识、可辨的标记，因此它必须是明确的，具体的。只有明确而具体的目标，才会让人采取明确具体的行动。
82、洋葱法模型应用是非常广泛的，几个月前王健林大咖就讲过一句很火的话：
83、当然，如果是公司统一在这个目标体系下。要有对应的激励和奖惩措施。完成7成，可以视为及格，完成十成，就是非常值得赞许的业绩了！
84、比如为了达到这个名次，我们需要请什么样的老师，在哪方面补多少节课，需要每天读写重复多少次。
85、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
86、小互动：线上学习期间，你有什么目标？除了制定目标，还可以试着画一棵属于你的个性“目标树”！
87、是指所定目标切实可行。可行性原则与先进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。制定目标的可行性原则，要求目标制定必须符合客观实际，经过努力能够实现。要使目标责任者感到，通过努力可以达到，既充满信心，又不敢掉以轻心。
88、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
89、 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
90、R代表relevant(相关性)，思考目标是否和其他目标具有关联。
91、SMART原则(S=Specific(明确性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可达成性)、R=Relevant(相关性)、T=Time-bound)(时限性)。
92、如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。
93、目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
94、为了您的学习体验，建议您登录QualityIn质量学院官网www.quality-in.com通过电脑学习，或者请下载官方APP。
95、在目标落实为预算的过程中，容易犯的另一错误就是在不必要的精确上花了过多不必要的时间。精细化管理确实是必要的，但是不能走极端。大多数情况下，在一个快速变化的市场中，很多事项是很难绝对准确的。允许一个合理的误差，或者界定一个范围，反而容易让大家看清楚大方向。
96、合作性原则：个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性?
97、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。
98、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
99、T代表time-related(有时限的)。人为的设置计划时间轴，什么时间开始？什么时间结束？什么时候又是计划的关键节点？